多元化擴張浪潮下，集團管控面臨的挑戰(zhàn)

　　在當今充滿機遇與挑戰(zhàn)的商業(yè)環(huán)境中，越來越多的集團選擇踏上業(yè)務多元化擴張的征程。這一戰(zhàn)略選擇，一方面源于對新市場、新利潤增長點的追求，希望通過涉足不同領域分散經(jīng)營風險，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置；另一方面，也是順應市場發(fā)展趨勢，提升集團綜合競爭力的必然之舉。

　　隨著業(yè)務版圖的不斷拓展，集團內(nèi)部的業(yè)務結構變得愈發(fā)復雜。原本單一的業(yè)務模式被打破，不同行業(yè)、不同領域的業(yè)務相互交織，這無疑給集團的管控帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。

　　首當其沖的便是戰(zhàn)略協(xié)同的難題。不同業(yè)務板塊有著各自獨特的市場環(huán)境、發(fā)展規(guī)律和戰(zhàn)略目標。例如，一家涉足房地產(chǎn)和電子科技的集團，房地產(chǎn)板塊可能更注重土地資源的獲取、項目的開發(fā)周期以及市場的區(qū)域性特點；而電子科技板塊則需要緊跟技術創(chuàng)新的步伐，關注產(chǎn)品的研發(fā)迭代、市場的快速變化以及行業(yè)的競爭態(tài)勢。如何讓這些差異顯著的業(yè)務板塊在集團整體戰(zhàn)略的框架下協(xié)同發(fā)展，避免各自為政，成為了集團管控的關鍵問題。若各業(yè)務板塊不能有效協(xié)同，不僅無法實現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補，還可能導致內(nèi)部資源的分散和沖突，削弱集團的整體競爭力。

　　主數(shù)據(jù)管理也變得極為復雜。在多元化集團中，不同業(yè)務系統(tǒng)往往存在各自的數(shù)據(jù)標準和管理方式。以一家綜合性的零售集團為例，旗下既有傳統(tǒng)的線下門店業(yè)務，又有線上電商業(yè)務，還涉及物流配送等業(yè)務環(huán)節(jié)。各業(yè)務系統(tǒng)中客戶信息、商品信息、供應商信息等主數(shù)據(jù)的定義、格式和編碼規(guī)則都可能不盡相同。這就導致在集團層面進行數(shù)據(jù)整合和分析時困難重重，數(shù)據(jù)的準確性、一致性和完整性難以保證。數(shù)據(jù)的不一致性可能會引發(fā)決策失誤，影響集團對市場的判斷和業(yè)務的發(fā)展方向；而數(shù)據(jù)整合的困難則會降低運營效率，增加管理成本。

　　除此之外，集團管控還面臨著諸多其他挑戰(zhàn)。在組織架構方面，如何設計一個既能適應多元化業(yè)務需求，又能保證高效運作的架構是一大難題。是采用事業(yè)部制、控股公司制，還是其他創(chuàng)新的組織形式，需要綜合考慮業(yè)務特點、管理幅度、資源配置等多方面因素。在人員管理上，不同業(yè)務板塊對人才的需求和要求差異較大，如何吸引、培養(yǎng)和留住各領域的專業(yè)人才，如何建立一套公平合理且具有激勵性的薪酬福利和績效考核體系，以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，也是集團需要解決的重要問題。在風險管理方面，多元化業(yè)務帶來了更多種類和更高復雜性的風險，如市場風險、行業(yè)風險、政策風險等，如何建立有效的風險識別、評估和應對機制，確保集團的穩(wěn)健運營，同樣不容忽視。

明確管控模式：開啟適配管控體系的大門

　　面對業(yè)務多元化擴張帶來的重重挑戰(zhàn)，構建適配的管控體系成為集團實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵所在。而明確管控模式，則是這一過程的首要任務，它如同開啟大門的鑰匙，為集團駕馭全局奠定堅實基礎。

　　（一）管控模式類型介紹

　　常見的管控模式主要有財務控制型、戰(zhàn)略控制型和運營控制型三種，它們各自具有獨特的特點、適用場景和優(yōu)劣勢。

　　財務控制型管控模式是一種傾向于分權的模式，集團母公司猶如“甩手大掌柜”，主要負責集團母子公司的財務和資本運營工作，對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展以及人事管理等工作干涉較少。在這種模式下，集團母公司與下屬企業(yè)之間的聯(lián)系紐帶主要是資本和金融紐帶。母公司通過投資和出售股票等金融方式影響子公司，若對子公司業(yè)績不滿意，便通過資本市場出售其股票來表達意愿；若滿意則選擇增持或長期持有股票。其核心功能聚焦于財務管理和資本運作，追求的直接目標是獲得高質量的投資對象，實現(xiàn)收益最大化和資本的現(xiàn)金回收，對集團業(yè)務的互補性和協(xié)同作用關注較少，因此集團的業(yè)務范圍可能較為寬泛，涉及領域廣泛，甚至沒有清晰的主營業(yè)務。

　　該模式具有母子公司產(chǎn)權關系明晰、分工明確的優(yōu)點，能充分發(fā)揮子公司的積極性、主動性和創(chuàng)造性，管理工作也相對簡單。但它也存在明顯不足，公司業(yè)務領域分散，難以形成強有力的競爭優(yōu)勢，且由于不追求協(xié)同效應，很難發(fā)揮集團的整體效益。這種模式適用于集團主業(yè)不突出、追求資本回報和增值的企業(yè)，并且要求集團母公司具備較強的財務管理能力和資本運作能力，外部金融市場環(huán)境較好，各子公司自我管理能力較強，公司治理比較規(guī)范。例如，一些投資控股型集團，旗下子公司涉及多個不同行業(yè)，母公司主要通過財務指標對子公司進行考核，給予子公司較大的自主經(jīng)營權，以實現(xiàn)資本的增值。

　　戰(zhàn)略控制型管控模式則介于集權與分權之間，可形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。集團總部重點關注業(yè)務組合的協(xié)調發(fā)展、投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應的培養(yǎng)。母公司通過掌握子公司的控制權，根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，使子公司的業(yè)務活動服從于母公司整體戰(zhàn)略活動。子公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心，對其經(jīng)營活動享有一定的自主權，不過子公司的業(yè)務規(guī)劃需符合母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和政策，重大決策要征求母公司意見并報其審批。集團母公司通常設有龐大而強有力的職能部門，涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷、工程、研發(fā)、法律、財務和人事等服務部門，核心功能包括資產(chǎn)管理與資本運作、戰(zhàn)略協(xié)調、班子建設、績效考評等。在考評工作中，母公司通過戰(zhàn)略指標體系對下屬公司總經(jīng)理進行考核，一般不考核子公司的職能部門。

　　這種模式既重視整體業(yè)績，也重視子公司業(yè)績，追求多元化產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展，注重長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。其優(yōu)點在于母子公司決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，有利于子公司的專業(yè)化經(jīng)營和激勵，同時母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證了集團整體發(fā)展方向，相對扁平的組織架構還能減少決策環(huán)節(jié)，提高決策效率和企業(yè)的應變能力，有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復制式的規(guī)模擴張。然而，若戰(zhàn)略管理協(xié)調功能執(zhí)行不佳，可能會造成母子公司之間的矛盾，且扁平化的組織架構需要與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結合才能充分發(fā)揮作用。戰(zhàn)略控制型模式適用于業(yè)務多元化、主業(yè)突出的集團企業(yè)，要求集團母公司戰(zhàn)略規(guī)劃能力較強，管理人員能力較強，母子公司管理體系相對健全，集團業(yè)務范圍相對較窄，至少核心業(yè)務范圍較窄，且子公司業(yè)務相關性較強。像一些大型多元化集團，在多個相關領域開展業(yè)務，通過戰(zhàn)略管控模式，既能保證各業(yè)務板塊的自主發(fā)展，又能實現(xiàn)集團整體的戰(zhàn)略協(xié)同，如殼牌石油集團，通過戰(zhàn)略管控實現(xiàn)了各下屬單位之間的資源協(xié)調和業(yè)務協(xié)同，提升了集團的綜合效益。

　　運營控制型管控模式是高度集權的管控方式，集團總部通常直接參與下屬企業(yè)的日常決策和運營，對下屬單位的戰(zhàn)略制定、業(yè)務執(zhí)行等全過程進行嚴格控制。在這種模式下，集團總部通過建立一套完善的管理體系和流程，對企業(yè)的各項業(yè)務進行全面的管理和控制，強調流程管理、成本控制、數(shù)據(jù)分析和風險管理。其優(yōu)勢在于集團總部可以高度控制，確保集團戰(zhàn)略和運營效果的最大化。但該模式也存在明顯局限，下屬單位缺乏自主性，難以快速響應市場需求，同時集團總部承擔過多職責，可能導致其無法培養(yǎng)出符合管理要求的人才。它適用于業(yè)務發(fā)展成熟、變化較少的企業(yè)，并且需要企業(yè)的信息化水平相對較高，能夠實現(xiàn)流程線上化、自動化，甚至智能化，以支持經(jīng)營決策，有效推動企業(yè)運轉。例如，一些傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，業(yè)務流程相對穩(wěn)定，通過運營管控模式，集團總部能夠對生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)進行精細管理，確保產(chǎn)品質量和生產(chǎn)效率。

　　（二）模式選擇依據(jù)與調整策略

　　集團在選擇管控模式時，需要綜合考慮諸多內(nèi)外部因素。從外部因素來看，市場環(huán)境的穩(wěn)定性、行業(yè)競爭態(tài)勢、政策法規(guī)的變化等都會對管控模式的選擇產(chǎn)生影響。例如，在市場環(huán)境快速變化、行業(yè)競爭激烈的情況下，集團可能更需要給予子公司一定的自主權，以便其能夠快速響應市場變化，此時財務控制型或戰(zhàn)略控制型模式可能更為合適；而在政策法規(guī)對某些行業(yè)監(jiān)管嚴格的情況下，運營控制型模式可能有助于集團更好地確保子公司合規(guī)經(jīng)營。

　　內(nèi)部因素同樣不容忽視，包括集團的戰(zhàn)略目標、業(yè)務特點、資源能力、組織架構、企業(yè)文化以及管理成熟度等。如果集團的戰(zhàn)略目標是追求快速擴張和資本增值，財務控制型模式可能更符合需求；若集團強調各業(yè)務板塊之間的協(xié)同發(fā)展，打造產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，戰(zhàn)略控制型模式則更為適宜；對于業(yè)務相對單一、發(fā)展成熟的集團，運營控制型模式或許能更好地實現(xiàn)精細化管理。集團的資源能力也決定了其管控能力的強弱，若資源有限，可能無法支撐高度集權的運營控制型模式；而管理成熟度高、具備優(yōu)秀管理團隊的集團，則可以嘗試更為靈活的管控模式。

　　管控模式并非一成不變，而是需要隨著集團的發(fā)展階段和內(nèi)外部環(huán)境的變化進行動態(tài)調整。以某大型多元化集團為例，在發(fā)展初期，由于業(yè)務規(guī)模較小，管理經(jīng)驗相對不足，集團采用了運營控制型管控模式，通過集團總部的集中管理，確保各項業(yè)務的規(guī)范運作，有效控制了風險。隨著業(yè)務的不斷擴張，涉足的領域越來越多，各業(yè)務板塊的獨立性和差異性逐漸顯現(xiàn)，原有的管控模式導致決策效率低下，子公司積極性受挫。于是，集團適時調整為戰(zhàn)略控制型管控模式，在保證集團整體戰(zhàn)略方向的前提下，給予子公司更多的自主決策權，促進了各業(yè)務板塊的快速發(fā)展。當集團發(fā)展到成熟階段，市場競爭加劇，集團更加注重資本運作和資源配置效率，進而又引入了財務控制型管控模式的一些元素，加強了對各子公司的財務監(jiān)控和資本運營管理。

　　由此可見，明確管控模式是一個復雜而動態(tài)的過程，集團需要深入分析自身的內(nèi)外部情況，權衡各種管控模式的利弊，選擇最適合當前發(fā)展階段的管控模式，并根據(jù)實際情況及時進行調整和優(yōu)化，以確保管控體系能夠有效適應業(yè)務多元化擴張的需求，為集團駕馭全局提供有力支持。

優(yōu)化組織結構，筑牢管控根基

　　明確管控模式后，優(yōu)化組織結構便成為構建適配管控體系的重要環(huán)節(jié)。合理的組織結構猶如大廈的根基，穩(wěn)固而堅實，能夠確保集團管控體系的高效運行，為集團駕馭全局提供有力支撐。

　　（一）多元化集團適用的組織結構

　　多元化集團由于業(yè)務種類繁多、分布廣泛，需要更為靈活和高效的組織結構來適應其復雜的管理需求。事業(yè)部制和控股公司制是兩種較為常見且適用于多元化集團的組織結構形式，它們各自有著獨特的結構特點、運作方式和顯著優(yōu)勢。

　　事業(yè)部制是一種將企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)、利潤或顧客為劃分依據(jù)，形成相對獨立的事業(yè)部的組織結構形式。各事業(yè)部擁有獨立的市場和自主經(jīng)營權，實行獨立經(jīng)營、獨立核算，是一種分權式管理結構。這種結構就像是集團內(nèi)部一個個獨立的“小公司”，在集團整體戰(zhàn)略的框架下，能夠自主地開展業(yè)務活動。以某大型多元化家電集團為例，旗下設立了冰箱事業(yè)部、空調事業(yè)部、洗衣機事業(yè)部等多個事業(yè)部。每個事業(yè)部都專注于特定產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后服務，擁有自己的研發(fā)團隊、生產(chǎn)工廠和銷售渠道。

　　在研發(fā)方面，冰箱事業(yè)部可以根據(jù)市場需求和技術發(fā)展趨勢，自主決定研發(fā)方向和投入，推出具有獨特功能和設計的冰箱產(chǎn)品；生產(chǎn)上，能夠根據(jù)自身產(chǎn)品的特點和市場訂單情況，靈活安排生產(chǎn)計劃和流程，確保產(chǎn)品的質量和生產(chǎn)效率；銷售環(huán)節(jié)，各事業(yè)部可以根據(jù)不同地區(qū)的市場特點和消費者需求，制定個性化的營銷策略和銷售方案，提高產(chǎn)品的市場占有率。事業(yè)部制的優(yōu)點顯而易見，其獨立、分權的特點使各事業(yè)部能夠快速響應市場變化，靈活性和適應性強；各分部的積極性和創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮，有利于培養(yǎng)管理人才，促進個人專業(yè)和技術的最大化發(fā)揮。然而，這種結構也存在一些不足之處，因獨立分權容易導致分部權力滋長，增加控制難度；各事業(yè)部相對獨立，可能無法有效利用總部資源，造成資源的分散和浪費。

　　控股公司制則是通過控股公司持股核心公司股權，形成一種多個法人實體集合的母子體制，具有高度分權的特征，母子之間主要靠產(chǎn)權紐帶來連接。控股公司就像是一個“投資控股平臺”，通過持有子公司的股份來實現(xiàn)對其控制和管理。例如，某多元化投資集團旗下?lián)碛蟹康禺a(chǎn)、金融、制造業(yè)等多個子公司?？毓晒就ㄟ^股權控制，對各子公司的重大決策、戰(zhàn)略規(guī)劃等進行指導和監(jiān)督，但不直接參與子公司的日常經(jīng)營管理。在戰(zhàn)略決策方面，控股公司會根據(jù)市場環(huán)境和集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，為子公司制定發(fā)展方向和目標；在資源配置上，能夠整合集團內(nèi)的資金、技術、人才等資源，為子公司提供支持和保障。

　　控股公司制的優(yōu)勢十分突出，它有利于強化大股東的控制權，當出現(xiàn)內(nèi)部意見分歧時，可在控股公司內(nèi)部解決，對外保持統(tǒng)一聲音，確保股權架構穩(wěn)定和大股東對公司的控制；為企業(yè)開展其他業(yè)務提供了良好平臺，其所獲收益可靈活投資于主體公司或其他產(chǎn)業(yè)，助力多元化發(fā)展；從稅收角度看，控股公司從主體公司獲得的分紅收益無需再繳企業(yè)所得稅，這部分收益可直接用于投資或消費，相比自然人直接持股具有一定稅收優(yōu)勢。不過，這種結構也存在一些缺點，股東最終退出時稅負較高，需繳納企業(yè)所得稅和個人所得稅兩道稅負；靈活性相對不足，不太適合作為員工持股平臺，因為員工持股平臺通常需要更靈活的退出機制；設立控股公司需要增加管理人員，且這些人員不能在上市公司兼職，必須新聘任，這無疑會增加管理成本。

　　（二）組織結構優(yōu)化要點

　　無論是選擇事業(yè)部制還是控股公司制，或者是其他適合集團發(fā)展的組織結構形式，在優(yōu)化過程中都需要重點關注以下要點。

　　首先，要明確各層級、各部門的職責權限，確保權責清晰、分工合理。這就如同一場精密的交響樂演奏，每個樂手都清楚自己的職責和演奏內(nèi)容，才能共同奏響和諧美妙的樂章。在集團中，總部、事業(yè)部（子公司）以及各職能部門之間需要明確各自的權力和責任范圍。總部主要負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃、重大決策、資源配置等宏觀層面的管理；事業(yè)部（子公司）則專注于具體業(yè)務的運營和發(fā)展，在授權范圍內(nèi)自主決策；各職能部門如財務、人力資源、市場營銷等，要為總部和事業(yè)部（子公司）提供專業(yè)支持和服務。以財務部門為例，需要明確其在預算編制、資金管理、財務監(jiān)督等方面的職責，避免與其他部門在財務事務上出現(xiàn)職責不清的情況，確保財務工作的高效有序開展。只有各層級、各部門職責明確，才能避免職能重疊與權責不清的問題，提高管理效率，減少內(nèi)部矛盾和沖突。

　　其次，要注重組織結構的靈活性和適應性。市場環(huán)境瞬息萬變，集團的業(yè)務也在不斷發(fā)展和調整，因此組織結構不能一成不變，而應具備一定的靈活性和適應性，能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時進行調整和優(yōu)化。例如，當集團進入一個新的業(yè)務領域時，可能需要設立專門的事業(yè)部或子公司來負責該業(yè)務的運營，同時對相關的職能部門進行調整和補充，以滿足新業(yè)務的發(fā)展需求。在技術創(chuàng)新快速的行業(yè)，組織結構應有利于促進不同部門之間的協(xié)同創(chuàng)新，能夠快速響應技術變革帶來的挑戰(zhàn)和機遇。通過建立靈活的組織結構，集團能夠更好地適應市場變化，抓住發(fā)展機遇，提升自身的競爭力。

　　此外，還應加強組織結構中的溝通與協(xié)作機制建設。在多元化集團中，不同業(yè)務板塊、不同部門之間的溝通與協(xié)作至關重要。只有加強溝通與協(xié)作，才能實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補，發(fā)揮集團的整體協(xié)同效應?？梢酝ㄟ^建立跨部門項目團隊、定期召開溝通協(xié)調會議、搭建信息共享平臺等方式，促進各部門之間的信息交流和合作。比如，在開發(fā)一個綜合性的商業(yè)項目時，涉及房地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營、物業(yè)管理等多個業(yè)務板塊，需要成立跨部門項目團隊，整合各方面的資源和專業(yè)知識，共同推進項目的順利進行。通過加強溝通與協(xié)作，打破部門之間的壁壘，提高工作效率，實現(xiàn)集團整體利益的最大化。

設計權責體系，明確管控權責邊界

　　合理的組織結構為集團管控奠定了堅實基礎，而清晰明確的權責體系則如同血脈，貫穿于集團管控的各個環(huán)節(jié)，確保集團管控體系的高效運行。設計權責體系，明確管控權責邊界，是構建適配管控體系的關鍵所在。

　　（一）管理事項梳理與分類

　　全面梳理企業(yè)管理事項是設計權責體系的首要任務。這就好比對一座龐大的圖書館進行全面盤點和整理，需要涵蓋企業(yè)運營的各個角落，包括生產(chǎn)、銷售、人事、財務等各個環(huán)節(jié)。以一家大型制造業(yè)集團為例，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，要梳理原材料采購、生產(chǎn)計劃制定、生產(chǎn)過程控制、產(chǎn)品質量檢測等管理事項；銷售環(huán)節(jié)，需涉及市場調研、銷售渠道拓展、客戶關系管理、銷售合同簽訂與執(zhí)行等事項；人事環(huán)節(jié)，包含人員招聘、培訓與發(fā)展、績效考核、薪酬福利管理等；財務環(huán)節(jié)，則有預算編制、資金管理、成本控制、財務報表編制與分析等。

　　在梳理的基礎上，對這些管理事項進行分類整合，以便更清晰地把握和管理?？梢园凑諛I(yè)務流程、職能領域、管理層次等不同維度進行分類。比如，按照職能領域分類，可將管理事項分為戰(zhàn)略管理、運營管理、財務管理、人力資源管理等類別；按照業(yè)務流程分類，可分為研發(fā)流程、生產(chǎn)流程、銷售流程等。通過分類整合，使復雜的管理事項變得條理清晰，為后續(xù)的權責分配提供了有序的框架，如同將圖書館的書籍按照不同類別分類擺放，方便讀者查找和借閱，也便于管理人員進行管理和調配。

　　（二）合理分配權責

　　依據(jù)子公司定位和發(fā)展需求，合理分配決策權和管理權是權責體系設計的核心。不同定位和發(fā)展階段的子公司，其所需的權力和承擔的責任各不相同。對于處于成長初期、業(yè)務尚未成熟的子公司，集團可能需要給予更多的指導和支持，在一些關鍵決策上保留較大的控制權，如重大投資決策、戰(zhàn)略規(guī)劃制定等，以確保子公司沿著正確的方向發(fā)展，避免因經(jīng)驗不足而導致決策失誤。而對于業(yè)務成熟、市場競爭力較強的子公司，集團可以適當下放權力，賦予其更多的自主決策權和經(jīng)營權，讓其能夠根據(jù)市場變化快速做出決策，提高運營效率和市場響應速度，如在產(chǎn)品定價、市場推廣策略等方面擁有更大的自主權。

　　在分配權責時，要充分考慮子公司的業(yè)務特點、市場環(huán)境和資源狀況等因素，避免權力過度集中或分散。權力過度集中可能導致子公司缺乏自主性和積極性，決策效率低下，無法及時適應市場變化；而權力過度分散則可能使子公司各自為政，缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略指導和協(xié)調，難以發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢。例如，某多元化集團旗下的一家互聯(lián)網(wǎng)子公司，由于所處行業(yè)市場變化迅速，技術創(chuàng)新迭代快，集團給予了該子公司較大的自主決策權，使其能夠快速響應市場需求，及時推出新產(chǎn)品和服務，在激烈的市場競爭中占據(jù)了一席之地；而對于旗下的一家傳統(tǒng)制造業(yè)子公司，由于業(yè)務相對穩(wěn)定，集團在生產(chǎn)計劃、成本控制等方面保持了較強的管控力度，確保了生產(chǎn)的高效穩(wěn)定運行。

　　為了確保權責分配的合理性和有效性，還需要建立相應的溝通協(xié)調機制和監(jiān)督評估機制。溝通協(xié)調機制能夠促進集團總部與子公司之間的信息交流和意見反饋，及時解決權責分配過程中出現(xiàn)的問題和矛盾；監(jiān)督評估機制則可以對權責的行使情況進行定期監(jiān)督和評估，根據(jù)評估結果及時調整和優(yōu)化權責分配方案，確保權責體系始終符合集團的發(fā)展戰(zhàn)略和子公司的實際需求。通過合理分配權責，明確管控權責邊界，使集團總部與子公司之間形成一種相互協(xié)作、相互制約的關系，共同推動集團業(yè)務的多元化發(fā)展，實現(xiàn)集團整體利益的最大化。

建立協(xié)同機制，激發(fā)集團協(xié)同效應

　　在業(yè)務多元化擴張的背景下，集團內(nèi)部各業(yè)務板塊之間猶如散落的珍珠，而協(xié)同機制則是將這些珍珠串成璀璨項鏈的絲線。建立協(xié)同機制，能夠有效激發(fā)集團的協(xié)同效應，實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補，提升集團的整體競爭力，使集團在駕馭全局的道路上更加穩(wěn)健。

　　（一）信息共享平臺搭建

　　在當今數(shù)字化時代，搭建信息共享平臺是打破信息壁壘、實現(xiàn)高效協(xié)同的關鍵舉措。信息壁壘的存在，就像一道道無形的墻，阻礙著集團內(nèi)部各部門、子公司之間的信息流通，導致溝通不暢、決策緩慢，嚴重影響集團的運營效率。

　　以某大型跨國集團為例，旗下?lián)碛卸鄠€子公司，分布在不同國家和地區(qū)，業(yè)務涵蓋金融、制造、零售等多個領域。在未搭建信息共享平臺之前，各子公司之間的信息交流主要依賴傳統(tǒng)的郵件、電話等方式，信息傳遞速度慢，且容易出現(xiàn)信息失真的情況。市場部門在制定全球市場推廣策略時，由于無法及時獲取各地區(qū)子公司的市場數(shù)據(jù)和客戶反饋，導致策略缺乏針對性，推廣效果不佳；研發(fā)部門在進行新產(chǎn)品研發(fā)時，也因與其他部門信息溝通不暢，無法充分了解市場需求和現(xiàn)有技術資源，使得研發(fā)周期延長，產(chǎn)品競爭力下降。

　　為了解決這些問題，該集團投入大量資源搭建了統(tǒng)一的信息共享平臺。這個平臺整合了集團內(nèi)各個部門、子公司的業(yè)務數(shù)據(jù)、市場信息、技術資料等，通過先進的云計算技術和數(shù)據(jù)加密技術，確保信息的安全存儲和快速傳輸。同時，根據(jù)不同部門和人員的職責和需求，設置了嚴格的權限管理機制，保證只有授權人員才能訪問和使用相關信息。

　　通過信息共享平臺，各部門、子公司之間實現(xiàn)了信息的實時共享和協(xié)同決策。市場部門可以實時獲取全球各地的市場動態(tài)和銷售數(shù)據(jù)，根據(jù)不同地區(qū)的市場特點和客戶需求，及時調整市場推廣策略，提高推廣效果；研發(fā)部門能夠及時了解市場需求和其他部門的技術成果，充分利用集團內(nèi)部的技術資源，優(yōu)化研發(fā)流程，縮短研發(fā)周期，推出更具競爭力的產(chǎn)品。信息共享平臺的搭建，不僅提高了集團的決策效率和運營效率，還促進了各部門、子公司之間的溝通與協(xié)作，增強了集團的整體凝聚力和競爭力。

　　（二）業(yè)務協(xié)同計劃制定

　　除了搭建信息共享平臺，制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務協(xié)同計劃也是促進集團業(yè)務協(xié)同的重要手段。集團的戰(zhàn)略規(guī)劃猶如燈塔，為各業(yè)務板塊指明前進的方向；而業(yè)務協(xié)同計劃則是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的具體路徑，通過合理安排各業(yè)務板塊的工作任務和資源配置，促進資源整合與業(yè)務協(xié)同，提升集團整體競爭力。

　　某多元化集團在涉足房地產(chǎn)、酒店、旅游等多個業(yè)務領域后，為了實現(xiàn)各業(yè)務板塊的協(xié)同發(fā)展，制定了統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了集團的核心競爭力和發(fā)展目標，即打造一站式的旅游度假服務平臺，為客戶提供從住宿、餐飲、旅游觀光到休閑娛樂的全方位服務。圍繞這一戰(zhàn)略目標，集團制定了詳細的業(yè)務協(xié)同計劃。

　　在房地產(chǎn)板塊，根據(jù)旅游市場的需求和發(fā)展趨勢，開發(fā)建設具有特色的度假酒店和旅游公寓，注重建筑風格與當?shù)匚幕娜诤希瑸橛慰吞峁┆毺氐淖∷摅w驗；酒店板塊則加強與旅游板塊的合作，推出各種旅游套餐，將酒店住宿與周邊景點門票、旅游線路等進行捆綁銷售，吸引更多游客；旅游板塊充分利用房地產(chǎn)板塊提供的住宿資源和酒店板塊的服務設施，設計多樣化的旅游產(chǎn)品，如主題旅游、定制旅游等，滿足不同游客的需求。同時，各業(yè)務板塊之間共享客戶資源，通過客戶關系管理系統(tǒng)，對客戶信息進行整合和分析，實現(xiàn)精準營銷，提高客戶滿意度和忠誠度。

　　通過制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務協(xié)同計劃，該集團各業(yè)務板塊之間實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置和業(yè)務的深度協(xié)同，形成了強大的協(xié)同效應。不僅提升了集團在旅游度假市場的競爭力，還為集團帶來了顯著的經(jīng)濟效益和社會效益。例如，在旅游旺季，酒店入住率大幅提高，房地產(chǎn)項目的銷售也因旅游資源的帶動而更加火爆，旅游業(yè)務的收入也實現(xiàn)了快速增長。各業(yè)務板塊相互促進、共同發(fā)展，使集團在多元化發(fā)展的道路上取得了豐碩的成果。

強化監(jiān)督與考核，保障管控體系有效運行

　　監(jiān)督與考核是管控體系有效運行的重要保障，如同堅固的盾牌和銳利的武器，既能及時發(fā)現(xiàn)問題，又能激勵員工積極工作，確保集團的各項戰(zhàn)略和規(guī)章制度得以有效執(zhí)行，實現(xiàn)集團的可持續(xù)發(fā)展。

　　（一）監(jiān)督機制建設

　　建立獨立的監(jiān)督機構是監(jiān)督機制建設的核心。這一機構應具有高度的獨立性和權威性，不受其他部門的干擾和影響，能夠客觀公正地開展監(jiān)督工作。以某大型集團為例，設立了內(nèi)部審計委員會作為獨立的監(jiān)督機構，直接向集團董事會負責。該委員會成員由具有豐富財務、審計、法律等專業(yè)知識和經(jīng)驗的人員組成，他們具備敏銳的洞察力和專業(yè)的判斷力，能夠對集團的各項業(yè)務活動進行深入細致的監(jiān)督。

　　明確監(jiān)督職責與流程是確保監(jiān)督工作有序開展的關鍵。監(jiān)督機構的職責涵蓋多個方面，包括對集團戰(zhàn)略執(zhí)行情況的監(jiān)督，確保各業(yè)務板塊的發(fā)展方向與集團整體戰(zhàn)略保持一致；對財務活動的監(jiān)督，檢查財務報表的真實性、準確性和合規(guī)性，防范財務風險；對內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的監(jiān)督，評估內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)并糾正內(nèi)部控制缺陷；對合規(guī)經(jīng)營的監(jiān)督，確保集團及各子公司遵守國家法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)范和集團內(nèi)部規(guī)章制度。為了使監(jiān)督工作有章可循，需要制定詳細的監(jiān)督流程，明確監(jiān)督的步驟、方法和時間節(jié)點。例如，在財務審計監(jiān)督流程中，規(guī)定了審計計劃的制定、審計證據(jù)的收集、審計報告的撰寫等具體環(huán)節(jié)，以及每個環(huán)節(jié)的工作要求和責任人員，確保審計工作的規(guī)范化和標準化。

　　通過定期檢查與不定期抽查相結合的方式，能夠全面、及時地掌握集團的運營情況。定期檢查可以按照季度、半年度或年度進行，對集團的各項業(yè)務和管理活動進行全面審查；不定期抽查則具有隨機性和針對性，能夠對重點領域、關鍵環(huán)節(jié)或突發(fā)問題進行及時監(jiān)督。比如，針對某子公司新開展的重大投資項目，監(jiān)督機構可以進行不定期抽查，重點關注項目的投資決策程序是否合規(guī)、投資風險是否可控、項目進展是否順利等情況，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，保障項目的順利實施。

　　（二）績效考核體系設計

　　依據(jù)集團戰(zhàn)略目標和業(yè)務特點設計科學合理的績效考核指標和評估方法，是績效考核體系設計的關鍵?？冃Э己酥笜藨哂忻鞔_的導向性，緊密圍繞集團的戰(zhàn)略目標和業(yè)務重點進行設定，能夠準確反映員工的工作業(yè)績和貢獻。例如，對于以市場拓展為重點的業(yè)務板塊，可設置市場份額增長率、新客戶開發(fā)數(shù)量等指標；對于注重成本控制的生產(chǎn)部門，可設定成本降低率、廢品率等指標。在指標的選取上，要遵循SMART原則，即具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達成（Attainable）、相關（Relevant）和有時限（Time-bound），確保指標的可操作性和有效性。

　　評估方法的選擇也至關重要，應根據(jù)不同崗位和業(yè)務的特點，采用多元化的評估方法，以確保評估結果的客觀公正。常見的評估方法包括目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法（KPI）、360度反饋評價法等。目標管理法通過明確員工的工作目標和預期成果，以及制定相應的指標和時間周期，來衡量員工的績效表現(xiàn)；關鍵績效指標法側重于選取對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)具有關鍵影響的指標進行考核；360度反饋評價法則綜合考慮員工的自評、上級評價、同事評價和下級評價，以及其他相關人員的評價，全方位地了解員工的工作表現(xiàn)。例如，對于集團的高層管理人員，可采用目標管理法與360度反饋評價法相結合的方式，既關注其戰(zhàn)略目標的完成情況，又能全面了解其領導能力、團隊協(xié)作能力等綜合素質；對于基層員工，可主要采用關鍵績效指標法，重點考核其工作任務的完成情況和工作質量。

　　建立完善的激勵與約束機制是績效考核體系發(fā)揮作用的重要保障。通過績效考核結果與薪酬、晉升、獎金等掛鉤，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予及時的獎勵和晉升機會，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力；對績效不達標的員工進行相應的懲罰，如警告、降薪、調崗等，促使其改進工作。同時，還應注重精神激勵，如表彰優(yōu)秀員工、頒發(fā)榮譽證書等，增強員工的榮譽感和歸屬感。此外，要建立績效反饋機制，及時將考核結果反饋給員工，讓員工了解自己的工作表現(xiàn)和存在的問題，為員工提供改進工作的建議和指導，幫助員工提升績效水平。通過科學合理的績效考核體系，能夠有效激勵員工行為，確保員工的工作與集團的戰(zhàn)略目標保持一致，推動集團業(yè)務的多元化發(fā)展和管控體系的有效運行。

成功案例剖析：華潤集團的管控實踐與啟示

　　在多元化擴張的道路上，華潤集團的管控實踐堪稱典范，為眾多集團企業(yè)提供了寶貴的借鑒經(jīng)驗。其從貿(mào)易起家，逐步發(fā)展成為橫跨大消費、綜合能源、城市建設運營、大健康、產(chǎn)業(yè)金融、科技及新興產(chǎn)業(yè)等六大領域的多元化巨頭，背后的管控變革歷程充滿了智慧與探索。

　　（一）多元化擴張歷程與管控困境

　　華潤集團的多元化征程可追溯至建國后的前30多年，彼時它作為國有特大型對外貿(mào)易公司，執(zhí)行中央對外貿(mào)易政策，在香港從事內(nèi)地商品在港本銷及海外商品向內(nèi)地轉口業(yè)務，貿(mào)易額一度占全國進出口總額的三分之一。1983年改組為華潤集團后，開啟了實業(yè)化、多元化發(fā)展之路。1992年注資上市公司永達利并更名為華潤創(chuàng)業(yè)，全面推進實業(yè)經(jīng)營多元化，通過一系列并購重組，迅速涉足房地產(chǎn)、啤酒、能源電力、紡織等諸多領域。

　　然而，隨著業(yè)務的快速擴張，華潤集團遭遇了嚴峻的管控困境。在產(chǎn)業(yè)整合方面，雖然涉足多個行業(yè)，但除了啤酒、房地產(chǎn)和紡織業(yè)務外，其他業(yè)務整合效果不佳，未能達到預期。資本市場也對其多元化戰(zhàn)略持懷疑態(tài)度，認為戰(zhàn)略不清晰。從內(nèi)部管理來看，企業(yè)數(shù)目迅速增多，業(yè)務龐雜，交叉經(jīng)營嚴重，子公司及關聯(lián)公司曾接近100家，各層級公司設置了大量功能雷同的職能部門，導致組織架構無序，運行效率低下。財務管理上更是問題突出，資金管理分散、子公司財務信息嚴重失真、投資管理和資產(chǎn)管理無序、多頭擔保失控等，使得集團對多元業(yè)務和子公司的財務管控能力喪失。

　　（二）管控變革舉措與成效

　　為化解管控困境，華潤集團進行了一系列深刻的變革。1999年，創(chuàng)造性地引入6S集團公司管理體系，這是一套以強化管理為基本出發(fā)點的財務管理體系。它以利潤中心為核心，全面預算為切入點，通過對各下級單位財務的集中管控，收回了“財權”。各二級公司只有投資建議權，投資決策權掌握在集團手中，同時還要接受嚴格的不定期內(nèi)部審計和每月的預算監(jiān)測，其經(jīng)理人的考核評價也以財務業(yè)績?yōu)楹诵摹{借6S體系，華潤集團對旗下子公司業(yè)務進行同類項合并，明確了母子公司的責、權、利，逐步走向有限度相關聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路，清理重組后形成了由25個一級利潤中心、108個利潤點組成的實業(yè)型控股集團架構。

　　2003年，為進一步加強戰(zhàn)略管理，彌補6S體系的不足，華潤集團引入平衡計分卡（BSC），形成了以BSC為框架的6S戰(zhàn)略管理體系。這一體系將利潤中心編碼體系轉變?yōu)槔麧欀行膽?zhàn)略體系，使每一利潤中心都成為可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的事業(yè)單位。通過BSC戰(zhàn)略圖細化分解戰(zhàn)略、以人員執(zhí)行力保障戰(zhàn)略實施、以評價考核激勵經(jīng)理人和團隊、以BSC關鍵指標評價檢討戰(zhàn)略，涵蓋了戰(zhàn)略構建、執(zhí)行、監(jiān)控等整個戰(zhàn)略管理流程。

　　經(jīng)過這一系列管控變革，華潤集團取得了顯著成效。集團總部定位更加明確，作為投資決策中心，追求凈資產(chǎn)收益率；各利潤中心作為戰(zhàn)略管控中心、資源配置中心、業(yè)務決策中心和業(yè)務運作層，追求占用資本回報率、利潤和銷售收入。這種投資控股管控模式使集團總部功能簡單、人員精簡，業(yè)務運作重心下放，決策速度加快，下屬公司運作更加靈活，有效提升了集團的管理效率和整體競爭力。在財務指標上，華潤集團的營業(yè)收入、利潤總額、凈利潤等不斷攀升，在《財富》全球500強的排名也逐年上升，2024年位列第72位。

　　（三）對其他集團的借鑒意義

　　華潤集團的管控實踐對其他集團構建適配管控體系具有多方面的借鑒意義。在管控模式選擇上，其構建的財務控制型投資控股管控模式，通過明確總部和利潤中心的職責定位，實現(xiàn)了集權與分權的有效平衡，為業(yè)務多元化集團提供了一種可行的模式參考。其他集團在選擇管控模式時，也應充分考慮自身的戰(zhàn)略目標、業(yè)務特點和發(fā)展階段，找到適合自己的管控模式。

　　在管理體系建設方面，華潤集團的6S戰(zhàn)略管理體系和5C價值型財務管理體系，以及引入的平衡計分卡等工具，形成了一套完整的、科學的管理體系，實現(xiàn)了對戰(zhàn)略、財務、運營等全方位的管理和監(jiān)控。這啟示其他集團要注重管理體系的系統(tǒng)性和科學性，通過建立完善的管理體系，提升集團的管理水平和運營效率。

　　在組織架構優(yōu)化上，華潤集團通過精簡管控層級，優(yōu)化總部職能，實現(xiàn)了對業(yè)務單元的水平管理和差異化管控，提升了組織能力和管理效能。其他集團也應根據(jù)自身業(yè)務發(fā)展需求，適時優(yōu)化組織架構，確保組織架構能夠支持集團戰(zhàn)略的實施。

　　此外，華潤集團在多元化發(fā)展過程中，始終堅持以市場為導向，積極推動創(chuàng)新，促進各項業(yè)務轉型升級，這也是其成功的關鍵因素之一。其他集團在業(yè)務多元化擴張時，要關注市場動態(tài)和行業(yè)發(fā)展趨勢，不斷創(chuàng)新，提升自身的核心競爭力，以適應市場變化和競爭挑戰(zhàn)。

　　在當今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，集團業(yè)務多元化擴張已成為眾多企業(yè)尋求發(fā)展和突破的重要戰(zhàn)略選擇。然而，如何構建適配的管控體系來駕馭這一復雜局面，是每一個多元化集團必須面對和解決的關鍵問題。從明確管控模式、優(yōu)化組織結構、設計權責體系、建立協(xié)同機制，到強化監(jiān)督與考核，再到借鑒成功案例的經(jīng)驗，每一個環(huán)節(jié)都至關重要，它們相互關聯(lián)、相互影響，共同構成了集團管控體系的有機整體。希望通過本文的探討，能為廣大集團企業(yè)在構建管控體系的道路上提供有益的思路和參考。

　　如果您在集團管控方面遇到任何問題或需要進一步的咨詢服務，歡迎隨時與我們聯(lián)系，我們將竭誠為您服務，助力您的集團在多元化發(fā)展的道路上穩(wěn)健前行，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。