集團(tuán)子公司各自為政的困境剖析

　　在集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，子公司各自為政的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，給集團(tuán)的整體運(yùn)營(yíng)和發(fā)展帶來(lái)了諸多嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

　　在戰(zhàn)略實(shí)施方面，集團(tuán)制定的整體戰(zhàn)略往往難以得到子公司的有效貫徹。例如，某集團(tuán)制定了向新興市場(chǎng)拓展的戰(zhàn)略規(guī)劃，旨在抓住市場(chǎng)機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的多元化增長(zhǎng)。然而，部分子公司卻因過(guò)于關(guān)注自身短期利益，繼續(xù)將大量資源投入到成熟但增長(zhǎng)緩慢的傳統(tǒng)市場(chǎng)。它們?cè)谥贫ㄗ陨淼氖袌?chǎng)策略、產(chǎn)品研發(fā)方向和資源分配計(jì)劃時(shí)，完全不考慮集團(tuán)的戰(zhàn)略布局，導(dǎo)致集團(tuán)在新興市場(chǎng)的布局嚴(yán)重滯后，錯(cuò)失了最佳發(fā)展時(shí)機(jī)。這種行為不僅使得集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，還可能導(dǎo)致資源的浪費(fèi)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的下降。

　　從資源利用角度來(lái)看，各自為政的子公司會(huì)造成資源的極大浪費(fèi)。不同子公司可能會(huì)為了自身業(yè)務(wù)，各自建立獨(dú)立的研發(fā)團(tuán)隊(duì)、營(yíng)銷(xiāo)渠道或生產(chǎn)設(shè)施。以研發(fā)資源為例，各子公司可能都在進(jìn)行類(lèi)似的技術(shù)研發(fā)，卻由于缺乏溝通協(xié)作，導(dǎo)致重復(fù)投入，不僅耗費(fèi)大量資金和人力，研發(fā)成果也無(wú)法在集團(tuán)內(nèi)廣泛應(yīng)用，降低了集團(tuán)整體的創(chuàng)新效率和競(jìng)爭(zhēng)力。在營(yíng)銷(xiāo)渠道方面，各子公司可能分別與不同的廣告公司合作，開(kāi)展各自的市場(chǎng)推廣活動(dòng)，無(wú)法形成統(tǒng)一的品牌形象和強(qiáng)大的市場(chǎng)推廣合力，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)資源的浪費(fèi)和市場(chǎng)推廣效果的不佳。

　　協(xié)同效應(yīng)的缺失更是這種現(xiàn)象帶來(lái)的嚴(yán)重后果。集團(tuán)企業(yè)的一個(gè)重要優(yōu)勢(shì)在于各子公司之間能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)同發(fā)展，產(chǎn)生“1+1>2”的效果。但當(dāng)子公司各自為政時(shí)，這種協(xié)同效應(yīng)便難以實(shí)現(xiàn)。例如，在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面，各子公司可能各自為戰(zhàn)，推出的產(chǎn)品和服務(wù)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃與協(xié)同，不僅無(wú)法形成強(qiáng)大的品牌合力，還可能導(dǎo)致市場(chǎng)定位混亂，讓消費(fèi)者對(duì)集團(tuán)品牌產(chǎn)生困惑，削弱了集團(tuán)在市場(chǎng)中的整體競(jìng)爭(zhēng)力。在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，各子公司可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)零部件的共享和生產(chǎn)流程的優(yōu)化，導(dǎo)致生產(chǎn)成本上升，生產(chǎn)效率低下。

　　探尋困境根源

　　1、戰(zhàn)略規(guī)劃不明：集團(tuán)對(duì)整體戰(zhàn)略方向把控不足，未能清晰界定各子公司的定位與發(fā)展路徑。各子公司缺乏明確的戰(zhàn)略指引，無(wú)法明晰自身在集團(tuán)中的角色與使命，自然難以形成協(xié)同效應(yīng)。如一些集團(tuán)涉足多個(gè)領(lǐng)域，卻未對(duì)各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行合理規(guī)劃，導(dǎo)致子公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中盲目出擊，無(wú)法集中優(yōu)勢(shì)資源。例如，某多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)，旗下子公司分別涉足房地產(chǎn)、制造業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，但集團(tuán)并未為各子公司制定清晰的戰(zhàn)略方向，使得各子公司在發(fā)展過(guò)程中各自為政，無(wú)法形成協(xié)同效應(yīng)。房地產(chǎn)子公司在市場(chǎng)下行時(shí)，沒(méi)有得到其他子公司的支持，也無(wú)法為集團(tuán)內(nèi)其他子公司提供資源，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域都面臨困境。

　　2、組織架構(gòu)不合理：不合理的架構(gòu)設(shè)置嚴(yán)重阻礙了協(xié)同發(fā)展。層級(jí)過(guò)多、職責(zé)不清的架構(gòu)使得信息傳遞緩慢，決策流程冗長(zhǎng)，降低了運(yùn)營(yíng)效率。某集團(tuán)組織架構(gòu)復(fù)雜，多層級(jí)管理致使信息在傳遞過(guò)程中失真、延誤，子公司在執(zhí)行決策時(shí)也因職責(zé)不明確而相互推諉。此外，各子公司相對(duì)獨(dú)立的組織架構(gòu)使它們更關(guān)注自身利益，缺乏為集團(tuán)整體利益協(xié)同合作的動(dòng)力。例如，某集團(tuán)采用傳統(tǒng)的層級(jí)式組織架構(gòu)，從集團(tuán)總部到子公司基層員工之間，存在多個(gè)管理層級(jí)。這使得信息在傳遞過(guò)程中層層衰減，決策指令下達(dá)緩慢，子公司對(duì)市場(chǎng)變化的響應(yīng)速度嚴(yán)重滯后。同時(shí)，各部門(mén)和子公司之間職責(zé)劃分模糊，經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)重疊和責(zé)任推諉的情況，極大地影響了集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率和協(xié)同效果。

　　3、溝通機(jī)制不完善：內(nèi)部溝通渠道不暢，信息傳遞受阻，導(dǎo)致子公司之間、子公司與母公司之間信息不對(duì)稱。緊急項(xiàng)目信息無(wú)法及時(shí)傳達(dá)給相關(guān)子公司，造成項(xiàng)目推進(jìn)延遲。同時(shí)，缺乏有效的溝通平臺(tái)與常態(tài)化溝通機(jī)制，各子公司之間難以進(jìn)行高效的信息共享與交流，無(wú)法及時(shí)了解彼此的業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)與需求，難以形成協(xié)同合作的默契。例如，某集團(tuán)在推進(jìn)一個(gè)重要項(xiàng)目時(shí)，由于缺乏統(tǒng)一的信息溝通平臺(tái)，項(xiàng)目相關(guān)信息分散在不同子公司和部門(mén)，導(dǎo)致信息傳遞不及時(shí)、不準(zhǔn)確。各子公司對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展和要求了解不一致，無(wú)法有效協(xié)同工作，最終導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度延誤，成本增加。

　　4、利益分配不均：若集團(tuán)在利益分配上未能充分考慮各子公司的貢獻(xiàn)與付出，或者分配機(jī)制不透明、不公平，將引發(fā)子公司的不滿與抵觸情緒。子公司為爭(zhēng)取更多利益，會(huì)將主要精力放在自身業(yè)務(wù)發(fā)展上，而忽視集團(tuán)整體利益，進(jìn)而加劇各自為戰(zhàn)的局面。比如，在利潤(rùn)分配上，如果集團(tuán)總部過(guò)于傾向某些子公司，導(dǎo)致其他子公司獲利較少，這些子公司可能會(huì)覺(jué)得自己的努力沒(méi)有得到應(yīng)有的回報(bào)，從而在后續(xù)的經(jīng)營(yíng)中減少對(duì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略的支持，轉(zhuǎn)而將更多的精力和資源投入到能夠?yàn)樽陨韼?lái)更多利益的業(yè)務(wù)中。

　　無(wú)錫集團(tuán)管控咨詢公司的破局之道

　　面對(duì)集團(tuán)子公司各自為政的復(fù)雜困境，無(wú)錫集團(tuán)管控咨詢公司憑借專(zhuān)業(yè)的知識(shí)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，為集團(tuán)企業(yè)提供了一系列行之有效的破局方案，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)協(xié)同統(tǒng)一發(fā)展。

　　（1）明晰戰(zhàn)略方向，引領(lǐng)協(xié)同步伐

　　無(wú)錫咨詢公司會(huì)協(xié)助集團(tuán)深入開(kāi)展市場(chǎng)分析，運(yùn)用PEST分析模型，全面剖析政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)等宏觀環(huán)境因素對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)的影響，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)趨勢(shì)和潛在機(jī)遇。同時(shí)，借助波特五力模型，細(xì)致分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，明確集團(tuán)在行業(yè)中的地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在內(nèi)部評(píng)估方面，對(duì)集團(tuán)的資源和能力進(jìn)行全面盤(pán)點(diǎn)，包括人力、財(cái)務(wù)、技術(shù)、品牌等資源，以及研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、管理等能力，找出集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)?；谏钊氲姆治?，咨詢公司協(xié)助集團(tuán)制定出清晰、明確且具有前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)定位和競(jìng)爭(zhēng)策略，并為各子公司制定具體的發(fā)展路徑和目標(biāo)，確保子公司的發(fā)展方向與集團(tuán)戰(zhàn)略高度契合。為了確保子公司能夠深刻理解并有效執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略，咨詢公司會(huì)組織開(kāi)展戰(zhàn)略宣講會(huì)和培訓(xùn)活動(dòng)，邀請(qǐng)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和專(zhuān)家，向子公司管理層和員工詳細(xì)解讀集團(tuán)戰(zhàn)略的背景、目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃，使每一位員工都能明白自己在集團(tuán)戰(zhàn)略中的角色和責(zé)任，增強(qiáng)員工對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的認(rèn)同感和執(zhí)行力。

　　（2）優(yōu)化架構(gòu)管控，夯實(shí)協(xié)同根基

　　根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，咨詢公司對(duì)集團(tuán)的組織架構(gòu)進(jìn)行全面評(píng)估和優(yōu)化。減少不必要的管理層級(jí)，推行扁平化管理，縮短信息傳遞路徑，提高決策效率。某集團(tuán)原本管理層級(jí)過(guò)多，決策流程繁瑣，經(jīng)過(guò)咨詢公司的優(yōu)化，管理層級(jí)減少了兩層，決策時(shí)間大幅縮短，能夠更快地響應(yīng)市場(chǎng)變化。同時(shí)，合理調(diào)整部門(mén)設(shè)置，明確各部門(mén)的職責(zé)和權(quán)限，避免職責(zé)不清和推諉扯皮的現(xiàn)象。例如，將相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行整合，成立事業(yè)部，賦予事業(yè)部更多的自主權(quán)，使其能夠?qū)κ袌?chǎng)變化做出快速反應(yīng)。此外，明確集團(tuán)總部與子公司之間的權(quán)責(zé)劃分，確保集團(tuán)總部能夠有效地對(duì)各子公司進(jìn)行管控，同時(shí)又能充分發(fā)揮子公司的積極性和創(chuàng)造性。集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、資源配置等重大事項(xiàng)的決策和管理，子公司則在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)具體的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和管理。

　　（3）搭建溝通橋梁，促進(jìn)協(xié)作共贏

　　搭建統(tǒng)一的信息共享平臺(tái)是加強(qiáng)溝通協(xié)作的關(guān)鍵。咨詢公司會(huì)根據(jù)集團(tuán)的需求，選擇合適的信息化系統(tǒng)，如企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)等，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部信息的實(shí)時(shí)共享和傳遞。在這個(gè)平臺(tái)上，子公司可以及時(shí)獲取集團(tuán)的戰(zhàn)略決策、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等信息，集團(tuán)總部也能實(shí)時(shí)了解子公司的運(yùn)營(yíng)情況。建立定期的溝通會(huì)議機(jī)制，如月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、季度戰(zhàn)略研討會(huì)等，讓集團(tuán)總部和子公司的管理層能夠面對(duì)面交流，共同探討業(yè)務(wù)發(fā)展中遇到的問(wèn)題和解決方案。成立跨部門(mén)、跨子公司的協(xié)作小組，針對(duì)特定的項(xiàng)目或業(yè)務(wù)，打破部門(mén)和子公司之間的壁壘，促進(jìn)人員之間的溝通和協(xié)作。在某大型項(xiàng)目中，咨詢公司協(xié)助集團(tuán)成立了由研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等部門(mén)人員組成的協(xié)作小組，共同推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施，取得了良好的效果。

　　（4）合理配置資源，實(shí)現(xiàn)協(xié)同增效

　　咨詢公司會(huì)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的資源進(jìn)行全面清查和評(píng)估，包括人力、物力、財(cái)力、技術(shù)等資源，了解資源的分布和使用情況，找出資源閑置或浪費(fèi)的環(huán)節(jié)。根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和子公司的業(yè)務(wù)需求，制定科學(xué)合理的資源配置計(jì)劃，將資源優(yōu)先分配到集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)項(xiàng)目中，確保資源的高效利用。建立資源共享機(jī)制，制定資源共享規(guī)則和流程，鼓勵(lì)子公司之間共享資源，提高資源的利用效率。某集團(tuán)通過(guò)建立設(shè)備共享平臺(tái)，讓各子公司可以根據(jù)自身需求借用其他子公司閑置的設(shè)備，大大降低了設(shè)備采購(gòu)成本。

　　（5）完善激勵(lì)約束，激發(fā)協(xié)同動(dòng)力

　　構(gòu)建科學(xué)合理的績(jī)效考核體系，將子公司的績(jī)效與集團(tuán)的整體目標(biāo)緊密掛鉤。除了考核子公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)回報(bào)率等，還注重考核非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如市場(chǎng)份額、客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新能力等，全面評(píng)估子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和發(fā)展能力。根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的子公司給予豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)，包括獎(jiǎng)金、榮譽(yù)稱號(hào)、晉升機(jī)會(huì)等，對(duì)未達(dá)標(biāo)的子公司進(jìn)行相應(yīng)的懲罰，如扣減獎(jiǎng)金、警告、調(diào)整管理層等。同時(shí)，建立長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制，如股權(quán)激勵(lì)、分紅權(quán)激勵(lì)等，使子公司的利益與集團(tuán)的利益更加緊密地結(jié)合在一起，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造力。

　　在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境中，集團(tuán)企業(yè)若想突破子公司各自為政的困境，實(shí)現(xiàn)協(xié)同統(tǒng)一發(fā)展，專(zhuān)業(yè)的集團(tuán)管控咨詢服務(wù)不可或缺。無(wú)錫集團(tuán)管控咨詢公司憑借其專(zhuān)業(yè)能力和豐富經(jīng)驗(yàn)，能為集團(tuán)企業(yè)提供全面、系統(tǒng)的解決方案。如果您的集團(tuán)企業(yè)也面臨類(lèi)似問(wèn)題，歡迎隨時(shí)咨詢，讓我們攜手共創(chuàng)輝煌，開(kāi)啟集團(tuán)協(xié)同發(fā)展的新篇章。

　　成功案例見(jiàn)證

　　無(wú)錫某集團(tuán)是一家多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，旗下?lián)碛卸鄠€(gè)子公司，分別涉足電子、機(jī)械制造、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，子公司各自為政的問(wèn)題日益凸顯。各子公司在戰(zhàn)略制定、資源配置、市場(chǎng)拓展等方面缺乏有效溝通與協(xié)同，導(dǎo)致集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)效率低下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力逐漸減弱。例如，電子子公司計(jì)劃推出一款新產(chǎn)品，但由于未與機(jī)械制造子公司協(xié)同，導(dǎo)致產(chǎn)品零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)出現(xiàn)問(wèn)題，延誤了產(chǎn)品上市時(shí)間；房地產(chǎn)子公司在土地競(jìng)拍中，沒(méi)有考慮集團(tuán)的資金狀況和整體戰(zhàn)略布局，高價(jià)競(jìng)拍土地，給集團(tuán)帶來(lái)了巨大的資金壓力。

　　無(wú)錫集團(tuán)管控咨詢公司介入后，首先進(jìn)行了全面深入的調(diào)研。通過(guò)與集團(tuán)管理層、子公司負(fù)責(zé)人及員工進(jìn)行訪談，發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，收集大量一手資料，并對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)等進(jìn)行詳細(xì)分析，精準(zhǔn)找出問(wèn)題的關(guān)鍵所在。

　　針對(duì)戰(zhàn)略協(xié)同問(wèn)題，咨詢公司協(xié)助集團(tuán)制定了明確的總體發(fā)展戰(zhàn)略，明確各子公司在集團(tuán)戰(zhàn)略中的定位和角色，以及各自的發(fā)展目標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)。例如，確定電子子公司專(zhuān)注于高端電子產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)，機(jī)械制造子公司為電子子公司及其他業(yè)務(wù)提供零部件配套服務(wù)，房地產(chǎn)子公司則在集團(tuán)資金和戰(zhàn)略的統(tǒng)籌下，穩(wěn)健開(kāi)展項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。同時(shí)，制定了詳細(xì)的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃和監(jiān)控機(jī)制，確保子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行與集團(tuán)保持一致。

　　在組織架構(gòu)優(yōu)化方面，咨詢公司根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。減少了管理層級(jí)，將原有的多層級(jí)管理結(jié)構(gòu)調(diào)整為扁平化管理，使信息傳遞更加迅速和準(zhǔn)確。明確各部門(mén)和子公司的職責(zé)權(quán)限，避免職責(zé)不清和推諉現(xiàn)象。例如，設(shè)立了跨部門(mén)的項(xiàng)目協(xié)調(diào)小組，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各子公司之間的項(xiàng)目合作，提高項(xiàng)目執(zhí)行效率。

　　為加強(qiáng)溝通協(xié)作，咨詢公司搭建了一體化的信息管理平臺(tái)，整合了集團(tuán)內(nèi)各子公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了信息的實(shí)時(shí)共享和交流。同時(shí)，建立了定期的溝通會(huì)議制度，包括月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、季度戰(zhàn)略研討會(huì)和年度總結(jié)會(huì)等，促進(jìn)集團(tuán)總部與子公司、子公司之間的溝通與交流。

　　在資源整合與調(diào)配方面，咨詢公司對(duì)集團(tuán)的資源進(jìn)行了全面梳理和評(píng)估，根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)需求和戰(zhàn)略重點(diǎn)，制定了科學(xué)合理的資源分配方案。例如，在資金分配上，優(yōu)先保障核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需求；在人力資源調(diào)配方面，建立了集團(tuán)內(nèi)部人才市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)人才的合理流動(dòng)和共享。

　　通過(guò)一系列的改革措施，該集團(tuán)取得了顯著成效。子公司之間的協(xié)同效應(yīng)明顯增強(qiáng)，新產(chǎn)品研發(fā)周期縮短了30%，項(xiàng)目交付時(shí)間平均提前了20%。資源利用效率大幅提高，集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)成本降低了15%。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力顯著提升，集團(tuán)的市場(chǎng)份額在一年內(nèi)增長(zhǎng)了10%，營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)了雙增長(zhǎng)，成功扭轉(zhuǎn)了之前的不利局面，實(shí)現(xiàn)了高質(zhì)量的協(xié)同發(fā)展。

　　攜手共進(jìn)，開(kāi)啟集團(tuán)管控新篇

　　集團(tuán)子公司各自為政的問(wèn)題嚴(yán)重制約著集團(tuán)的發(fā)展，而無(wú)錫集團(tuán)管控咨詢公司憑借專(zhuān)業(yè)的解決方案，為集團(tuán)企業(yè)突破困境、實(shí)現(xiàn)協(xié)同統(tǒng)一提供了有力支持。從戰(zhàn)略規(guī)劃到組織架構(gòu)優(yōu)化，從溝通機(jī)制搭建到資源整合與激勵(lì)體系完善，每一個(gè)環(huán)節(jié)都緊密相扣，致力于提升集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)效率和競(jìng)爭(zhēng)力。

　　如果您的集團(tuán)也在為子公司各自為政、協(xié)同困難等問(wèn)題而煩惱，不要猶豫，立即聯(lián)系我們。無(wú)錫集團(tuán)管控咨詢公司將以豐富的經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)的服務(wù)，為您量身定制專(zhuān)屬的管控方案，助力您的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同，邁向新的發(fā)展高峰。